Як бути хорошим менеджером - загальні якості та характеристики

Існує безліч різних стилів управління, кожен орієнтований на різні організації та ситуації. Наприклад, культура військових, орієнтована на командування та дисципліну, може бути важливою для поля бою, але, як правило, не переходить на більш спокійну культуру юридичної фірми.

Ваш стиль управління

Як новий менеджер або менеджер, який прагне до більшої відповідальності, вам рекомендується спостерігати за іншими керівниками навколо вас, щоб дізнатися наступне:

1. Що культура очікує та винагороджує?. У деяких компаніях важливі цінності - товариськість, широка соціальна взаємодія та висока мораль співробітників; в інших, виконання завдань у межах графіка чи бюджету є головним критерієм успішності.
2. Ефективність інших менеджерів у досягненні цілей. Наприкінці 1960-х "Принцип Пітера" став популярною концепцією в теорії управління. Принцип теоретизував, що люди просуваються до тих пір, поки вони не зможуть виконати очікувані завдання, і там вони залишаються до виходу з організації. Не всі керівники одного рангу вважаються рівними. Ви хочете бути впевненим, щоб наслідувати колишнього у вашому поході до вершини.
3. Стиль керівників організацією вважається зразковим. Усі менеджери мають свій виразний стиль. Проаналізуйте методи тих менеджерів, які послідовно відповідають їхнім цілям, та визначте методи та характеристики, які відповідають вашій базовій особистості. Навряд чи ви можете прийняти стиль, протилежний вашим природним тенденціям, тому шукайте навички, які легко передаються.

Поширені помилки менеджерів

Ви можете прийняти стиль, який підтримує ваша організація, ваші наставники та інші успішні менеджери, але не досягнуть успіху, якщо ви не зможете уникнути найбільш поширених управлінських підводних каменів:

1. Відсутні чіткі вказівки

Без чітких цілей неможливо працювати над ціллю. Співробітник, цілі якого не визначені чітко, швидше за все, зіткнеться з цим днем, досягнувши невеликого особистого задоволення і досягнувши ще менше для компанії. Керівники, які не в змозі чітко повідомити, що очікується від своїх підлеглих, не можуть контролювати успішну команду.

Обов’язково включайте будь-який або всі наведені нижче компоненти, коли ви призначаєте завдання своїм працівникам:

• Опис проекту. Яку роботу потрібно виконати? Які ресурси задіяні? Який очікуваний результат? Менеджери, які надають ґрунтовні деталі під час робочих завдань, швидше за все досягають намічених результатів.
• Обов’язки. Хто працює? Як це можна координувати, щоб мінімізувати дублювання та затримки? Поставте детальні завдання, щоб уникнути плутанини та максимальної ефективності.
• Розклади. Які терміни виконання проекту чи робочого завдання? Які орієнтири потрібно досягти? Коли очікується завершення роботи? Відсутність графіка є низьким пріоритетом для працівників.
• Цілі. Яка мета, над якою ви працюєте? Чітко визначено? Конкретний? Реалістичний? Відчутний? Невиразні, невизначені цілі затягують проекти та збільшують витрати, оскільки ніхто не знає, коли робота виконана.
• Процес. Як виконується робота? Які види діяльності потрібні та в якій послідовності? Чи потрібне навчання? Конфлікти та розчарування можуть виникнути, коли підлеглий виконує завдання несподіваним для керівника способом, навіть коли робочі цілі виконуються.

Хороші менеджери гарантують, що їхні підлеглі розуміють напрямки шляхом повторення, перефразування та зворотного зв'язку. Вони уважно ставляться до тих слів, які вони вживають, як вони вимовляють ці слова, і як вони використовують мову тіла для посилення свого повідомлення. Якщо керівники прислухаються до слів і спостерігають невимовне ставлення до своїх підлеглих, вони можуть переконатися, що їх повідомлення було прийнято.

2. Орієнтація на нематеріальні, а не на вимірювані

Як менеджер, як ви визначаєте найкраще обслуговування клієнтів? Такі терміни, як "хороший", "чудовий", "чудовий" і "відмінний", роблять чудову рекламну копію, але вони є марними як цілі для менеджера. Ви не можете керувати тим, що не можете виміряти. Переведіть будь-які невиразні цілі в конкретні специфікації, які можна об'єктивно спостерігати, обчислювати та порівнювати.

Наприклад, менеджер роздрібної торгівлі може оцінити касир за кількістю клієнтів, що обслуговуються за зміну, кількістю необхідних анульованих транзакцій або точністю залишку готівки на кінець зміни. Бригадир магазину може судити про зварювальника за витратами, витраченими під час зміни або кількістю виконаних завдань, а редактор може судити письменника за дотриманими або пропущеними термінами, кількістю виконаних слів чи статей та статистикою читацької аудиторії.

3. Відтворення гри про вину

З тих пір, як Адам звинувачував Єву за його роль у яблучному фіаско, люди намагалися покласти відповідальність за невдачу на інших. Ця тенденція особливо яскраво виражена, коли наслідок невдачі вважається значним. Оскільки успіх чи невиконання цілей та термінів часто є першочерговими критеріями для просування, "грати у вину" є улюбленим проведенням часу в компаніях по всьому світу.

Помилки та ненавмисні наслідки неминучі. Незважаючи на значні дослідження, ретельна увага до деталей та надзвичайні зусилля, як стверджував поет Роберт Бернс, "найкращі закладені схеми мишей та людей часто не так". Призначення вини - це ледачий спосіб керівника уникнути важких завдань аналізу та виправлення, і це, як правило, призводить до поганого морального стану, організаційної тенденції приховувати погані новини та схильності кидати підлеглих під шину.

Нові менеджери часто не розуміють, що їхнє майбутнє з компанією пов'язане з успіхом підлеглих, а не з роботою, яку вони виконують самостійно. Насправді їхня робота є успіх чи невдача людей під ними. Звинувачення підлеглого у невдачі ніколи не є ефективним алібі. Нести відповідальність і досягти сприятливих результатів - єдиний критерій, за яким оцінюють керівників. Ті, хто підлеглих козли відпущення, врешті-решт руйнують згуртованість команди, і врешті-решт їхня кар'єра застоюється або закінчується організацією.

4. Неправильне використання гніву

Гнів - це потужна емоція, яка при неконтрольованості може призвести до агресії та руйнування. Як наслідок, багато керівників розливають свої емоції під помилковим враженням, що гнів неприйнятний на робочому місці. Однак такі дослідження, як Арлі Хоксшильд, "Кероване серце: комерціалізація почуття людини", показують, що гнів може бути ефективною стратегією для заохочення активності та зміни ставлення до інших. Емоції парадоксальні - вони впливають на вашу поведінку, а ваша поведінка на них впливає. Хороші менеджери вчаться контролювати свою поведінку і використовувати свої емоції для поліпшення спілкування на робочому місці та для кращого впливу на своїх підлеглих.

Вираження гніву відповідним чином схоже на додавання знака оклику до речення. Він піднімає ставки, висвітлює питання та повідомляє, які дії чи результати бажані, а які неприйнятні. Гнів стає проблемою для керівників, коли він непрямий - відволікаючи увагу від обставин або провокуючий інцидент - або коли їх реакція перевершує верх.

Наприклад, нові менеджери часто засмучуються і розлючуються, коли пропущені цілі команди. Замість того, щоб визначити та вирішити основні причини невдачі, вони стають непохитними та некомунікабельними, карають усіх у колективі поганим гумором та, що найгірше, залишають підлеглих розшифровувати ситуацію самостійно. Бідні керівники можуть надмірно реагувати і нападати на підлеглих, неправильно призначаючи недоліки чи мотиви, несправедливі чи неактуальні в ситуації. Жодна відповідь не сприяє успіху організації чи команди.

5. Ознайомлення

Всім подобається бути гарним хлопцем. Дружба, як правило, розвивається через спільні інтереси та спільний досвід. Як наслідок, робоче місце є відправною точкою для багатьох з них. Том Рат, автор «Життєвих друзів: люди, без яких не можна жити», стверджує, що серед нас, хто має найкращого друга на роботі, в сім разів більше шансів зайнятися цією роботою. Опитування Gallup аналогічно показують, що близькі дружні стосунки на роботі підвищують задоволеність працівників майже на 50%.

Однак хороші менеджери та керівники навчаються визначати межі між дружбою та роботою, щоб обидві сторони знали правила. Друзі приймають потворність та ідіосинкразію один одного, не судячи чи намагаючись змінити один одного; але керівник повинен постійно оцінювати підлеглих і змінювати їх поведінку, якщо це необхідно.

Важливіше, щоб працівники довіряли та поважали своїх начальників, ніж їм. Підлеглим потрібно знати, які лінії не потрібно перетинати, і розуміти, що, в остаточному аналізі, офіс - це місце для роботи, а не для соціальних відносин.

6. Гарні манери

Менеджери можуть забути, що їхні підлеглі - це люди вільної волі, а не обмінні, невідмінні ресурси. Звичаї відображаються в тому, що ми говоримо і робимо, щоб виявити повагу і зробити інших комфортнішими. Вони є співчутливими до дії, способом сказати іншому: "Ти маєш значення".

Протягом більшої частини минулого століття колеги були визнані почесним паном, місіс або міс у поєднанні з їх прізвищами. Ця формальність була словесним знаком поваги та сигналом для вищих і підлеглих добровільного характеру відносин начальника / підлеглого. Ці культурні нагадування були втрачені на хвилі соціальної неформальності протягом останніх 30 років.

Використання "будь ласка" та "спасибі" особливо важливі в умовах тиску сучасного бізнесу. Керівники повинні пам’ятати, що більшість працівників мають вибір місця роботи та рівня відданості, яку вони приносять на свою роботу. Потреба у визнанні та вдячності є універсальною, а ключовим фактором задоволення роботою - ліберальні та часті вираження вдячності та поваги є невід'ємною частиною хорошого управління.

Заключне слово

Еволюція від менеджера до керівника найчастіше - це безперервна подорож помилок, виправлень курсу та періодичних тріумфів, навчання за способом, що працює, а що ні, що важливо, а що ні. Уникнення цих поширених помилок може допомогти пришвидшити ваш прогрес через керівні ряди вашої компанії та забезпечити здорову продуктивність ваших співробітників та похвалу від вашої організації.

?